Index
E3L E05200500;Norm
31976L0207 Gleichbehandlungs-RL Beschäftigung Berufsbildung Art6;Betreff
Der Verwaltungsgerichtshof hat durch den Vorsitzenden Senatspräsident Dr. Höß und die Hofräte Dr. Zens, Dr. Thoma, Dr. Pfiel und Dr. N. Bachler als Richter, im Beisein des Schriftführers Mag. Lamprecht, über die Beschwerde der Dr. H in O, vertreten durch Dr. Walter Riedl, Rechtsanwalt in 1010 Wien, Franz Josefs-Kai 5, gegen den Bescheid der Bundesministerin für Unterricht und kulturelle Angelegenheiten (nunmehr: Bildung, Wissenschaft und Kultur) vom 29. November 1999, Zl. 4296.190955/5- III/C/99, betreffend Ersatzanspruch nach § 15 des Bundes-Gleichbehandlungsgesetzes (B-GBG), zu Recht erkannt:Der Verwaltungsgerichtshof hat durch den Vorsitzenden Senatspräsident Dr. Höß und die Hofräte Dr. Zens, Dr. Thoma, Dr. Pfiel und Dr. N. Bachler als Richter, im Beisein des Schriftführers Mag. Lamprecht, über die Beschwerde der Dr. H in O, vertreten durch Dr. Walter Riedl, Rechtsanwalt in 1010 Wien, Franz Josefs-Kai 5, gegen den Bescheid der Bundesministerin für Unterricht und kulturelle Angelegenheiten (nunmehr: Bildung, Wissenschaft und Kultur) vom 29. November 1999, Zl. 4296.190955/5- III/C/99, betreffend Ersatzanspruch nach Paragraph 15, des Bundes-Gleichbehandlungsgesetzes (B-GBG), zu Recht erkannt:
Spruch
Die Beschwerde wird als unbegründet abgewiesen.
Die Beschwerdeführerin hat dem Bund Aufwendungen in der Höhe von EUR 381,90 binnen zwei Wochen bei sonstiger Exekution zu ersetzen.
Begründung
Die 1955 geborene Beschwerdeführerin steht nach Vollendung des rechtswissenschaftlichen Studiums (Promotion zur Doktorin der Rechtswissenschaften am 12. Juni 1980) und privatrechtlichen Dienstverhältnissen mit den Salzburger Stadtwerken (vom 15. November 1974 bis zum 14. Juni 1981) und zum Bund - ab 15. Juni 1981 - seit 1. Juli 1984 in einem öffentlich-rechtlichen Dienstverhältnis zum Bund.
Sie wurde insbesondere als Stellvertreterin des Landesschulratsdirektors sowie als Abteilungsleiterin für Rechts- und Verwaltungsangelegenheiten der allgemein bildenden Höheren Schulen und Anstalten der Lehrer- und Erzieherbildung verwendet. Vom 26. August 1997 bis zum 31. Mai 1999 befand sie sich im Karenzurlaub gemäß § 15 MSchG. Am 11. Jänner 1999 wurde sie über ihre Bewerbung mit Wirksamkeit vom 1. Jänner 1999 auf die Planstelle einer Professorin (Verwendungsgruppe L1) im Planstellenbereich der Handelsakademien und Handelsschulen des Bundesministeriums für Unterricht und kulturelle Angelegenheiten ernannt.Sie wurde insbesondere als Stellvertreterin des Landesschulratsdirektors sowie als Abteilungsleiterin für Rechts- und Verwaltungsangelegenheiten der allgemein bildenden Höheren Schulen und Anstalten der Lehrer- und Erzieherbildung verwendet. Vom 26. August 1997 bis zum 31. Mai 1999 befand sie sich im Karenzurlaub gemäß Paragraph 15, MSchG. Am 11. Jänner 1999 wurde sie über ihre Bewerbung mit Wirksamkeit vom 1. Jänner 1999 auf die Planstelle einer Professorin (Verwendungsgruppe L1) im Planstellenbereich der Handelsakademien und Handelsschulen des Bundesministeriums für Unterricht und kulturelle Angelegenheiten ernannt.
Mit Wirkung vom 1. Juli 1997 gelangte die Funktion des Amtsdirektors/der Amtsdirektorin des Landesschulrates für Salzburg (LSR) zur Neubesetzung. Als Bewerber kamen nach der Ausschreibung vom 12. Februar 1997 rechtskundige, leistungs- und serviceorientierte Verwaltungsbeamte/Beamtinnen in Frage. Wesentlich seien umfassende Kenntnisse des gesamten Salzburger Schulwesens und Erfahrungen im Schulrecht, weiters Eignung zur Menschenführung, Organisationstalent, Verhandlungsgeschick, Kooperationsfähigkeit, Gestaltungsfähigkeit, Teamfähigkeit, starke Belastbarkeit und Entscheidungsfreude.
Um die ausgeschriebene Stelle bewarben sich drei Personen, darunter die Beschwerdeführerin und der männliche Mitbewerber Mag. M., der in der Folge mit dieser Funktion betraut wurde.
Die Beschwerdeführerin brachte in ihrem Bewerbungsschreiben vom 10. März 1997 Folgendes vor:
"Meinen beruflichen Werdegang und meine bisherigen Tätigkeiten entnehmen Sie bitte dem beigeschlossenen Lebenslauf und den diesen belegenden Dokumenten.
Die von mir ausgeübten vielfältigen Tätigkeiten als:
1.1. Der weltweite Globalisierungsprozess berührt das Bildungswesen ganz wesentlich. Die Qualität der schulischen Ausbildung muss sich zunehmend einem internationalen Vergleich stellen und ist ein entscheidender Faktor bei der Zukunftssicherung der jungen Menschen und des gesamten Staatswesens. Dieser Gedanke muss im Zentrum jedes Handelns aller Verantwortlichen im Bildungsbereich - somit auch des Landesschulrates als Behörde - stehen.
1.2. Der Landesschulrat ist wie jede Behörde eine 'Nonprofit'-Organisation. Im Gegensatz zu einem privatwirtschaftlichen Unternehmen liegt sein Ziel nicht in der Erreichung eines wirtschaftlichen Erfolges, sondern eines durch Gesetze, gesellschaftliche Bedürfnisse und politische Steuerung festgelegten Sachzieles - im konkreten Fall ganz allgemein formuliert die Deckung des Bedarfes nach 'Bildung'. Der Landesschulrat erfüllt somit keinen Selbstzweck, sondern er ist eine Organisation, die dazu dient, weite Teile des Schulwe-sens in Salzburg zu organisieren, zu unterstützen und zu betreuen.
1.3. Der Landesschulrat arbeitet wie jede Behörde in einer 'Nicht-Markt'-Situation. Dies bringt eine Reihe von Managementproblemen:
* Sachziele sind generell komplexer als
privatwirtschaftliche Ziele und daher schwieriger zu umreißen und
festzulegen, als betriebswirtschaftliche Ziele, Zielkonflikte sind
grundsätzlich möglich.
* Daraus folgt, dass die gesamte Tätigkeit einer
Behörde schwieriger zu planen, koordinieren, messen, kontrollieren und evaluieren ist, als in einem gewinnorientierten Unternehmen. Die Verteilung der vorhandenen Ressourcen ist schwieriger zu begründen.
* Auch die Präsentation erbrachter Leistungen in der
Öffentlichkeit (Marketing, PR) durch die dazu berufenen Organe ist
vielschichtig.
* In 'Nicht-Markt'-Situationen besteht die Tendenz zu
standardisiertem Handeln und geringer Innovationsbereitschaft.
1.4. Auch hinsichtlich der Steuerungsfunktion sind Unterschiede zwischen der Privatwirtschaft und einer Behörde festzustellen. Während das Management in einem Unternehmen vor allem die Grundsatz- und Strategiekompetenz innehat, kann das in einer Behörde nicht der Fall sein. Diese Kompetenzen müssen auf der politischen Ebene angesiedelt sein. Das Management einer Behörde tendiert daher eher zu einem administrativ orientierten und Selbstverständnis. Diese Tatsache führt gemeinsam mit Jährlichkeit des Budgets, die Eingliederung in vorgegebene Arbeits- und Hierarchiestrukturen leicht zu Defiziten im Bereich vorausschauender Planung und Problemerkennung.
1.5. Jede weiterreichende Problemlösung muss im Rahmen eines demokratischer Prozesses diskutiert und festgelegt werden. Dies ist notwendig, aber vielschichtig und zeitintensiv. Schon deshalb kommt der Optimierung der Abläufe und bestmöglicher Kommunikation zwischen den beteiligten Personen und Organen sowie vorausschauender Planung größte Bedeutung zu (Zeitgewinn).
1.6. Ein zentrales Problem bei der Aufgabenerfüllung durch die öffentliche Hand ist die weitgehende Innenorientierung bei der Erfüllung der zugeordneten Aufgaben. Der Bürger im Allgemeinen und die von einem Problem Betroffenen stehen oft nicht im Zentrum des Handelns, sondern die 'Sache'. Dies ist ehrenwert, führt jedoch verstärkt zum Ruf nach Neuorientierung in Richtung einer Dienstleistungsorganisation und stärkerer Service- und Bürgerorientierung.
1.7. Es ist davon auszugehen, dass sich die zur Verfügung stehenden Ressourcen (Personal, Finanzen) in den kommenden Jahren nicht nennenswert erhöhen werden, wogegen die Anforderungen an den Landesschulrat tendenziell steigen werden. Beim Landesschulrat für Oberösterreich läuft ein weitreichendes Reformvorhaben, mit dem in absehbarer Zeit wesentliche Neuerungen umgesetzt werden sollen. Dies wird an den anderen Landesschulräten nicht spurlos vorbeigehen. Es ist somit davon auszugehen, dass Änderungen und Verbesserungen der internen Organisation und der Abläufe im Landesschulrat erfolgen werden.
Im Landesschulrat für Salzburg wird einer möglichst effizienten Erfüllung der Managementaufgaben im Hinblick auf die Verwirklichung des vorgegebenen Sachzieles in den kommenden Jahren entscheidende Bedeutung zukommen.
2. Ansatzpunkte für Verbesserungen im Management:
Im Zentrum der Überlegungen stehen nicht finanzielle oder formale Aspekte, sondern Fragen des Selbstverständnisses bei der Erledigung von Aufgaben. Ausgangspunkt der Überlegungen ist die These, dass sich nachhaltige Änderungen nur von innen entwickeln können und ohne entsprechende Bewusstseinsbildung von außen nur sehr schwer implementiert werden können.
Ich sehe drei wesentliche Aspekte, die ... in eine Beziehung
zueinander gesetzt werden. Die Realisierung eines einzelnen Aspektes alleine würde keine grundlegenden Änderungen mit sich bringen, es kommt darauf an, alle drei Elemente kontinuierlich zu entwickeln und auszubauen.
2.1. Effizienzorientierung:
Effizientes Management ist im Hinblick auf die steigenden Anforderungen bei gleichbleibenden Ressourcen unverzichtbar. In inhaltlicher Hinsicht umfasst sie das Setzen und Erreichen von Zielen und die Produktion von gesellschaftlichem Nutzen, in organisatorischer Hinsicht eine Rationale/rationelle Arbeitsweise und optimalen Mitteleinsatz.
Effizienzorientierung kann aber nicht 'angeordnet' werden, sondern ist primär eine Frage der persönlichen Einstellung und der Energie. Grundlage für effizientes Handeln ist die Überzeugung jedes Sachbearbeiters von der Notwendigkeit einer konsequenten Effizienz- und Erfolgsorientierung. Nur so können Wirtschaftlichkeits- und Wirkungsorientierung die gesamte Aufgabenerfüllung (Planung, Realisierung, Kontrolle) sinnvoll begleiten.
Zur Erreichung dieses Zieles ist neben der Schaffung eines entsprechenden Meinungsklimas die bestmögliche Personalauswahl und permanente Weiterbildung der Mitarbeiter entscheidend.
2.2. Marketingorientierung:
Keine öffentlich-rechtliche Institution kann heute ausschließlich innenzentriert und sachorientiert arbeiten, sondern muss eine kommunikative Beziehung zu den Adressaten ihrer Leistungen aufbauen. Diese müssen öffentlich 'verkauft' werden, wenn sie in der Informationsflut bemerkt werden sollen.
Neben der erforderlichen Effizienz in der Sacharbeit muss daher eine verstärkte Berücksichtigung des Auftretens nach außen erfolgen. Ziel ist die Erhöhung der Akzeptanz und Wertschätzung des Landesschulrates und des gesamten Bildungswesens in der Öffentlichkeit. Öffentliche Wertschätzung sichert nicht zuletzt auch die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Mittel der öffentlichen Hand, sondern ermöglicht beispielsweise auch privates Sponsoring. Zur Umsetzung ist eine Neuorientierung erforderlich, bei der folgende Ziele erreicht werden müssen:
* Die grundsätzliche Akzeptanz der Notwendigkeit
verstärkter Außenorientierung,
* Bürgerfreundlichkeit im Sinne einer generell
wertschätzenden Haltung gegenüber den Partnern im Schulwesen
(z.B. 'dem Bürger' im Allgemeinen, den Direktoren im
administrativen Bereich, den Lehrern im Personalwesen, den Eltern
und Elternvereinen und den Schülervertretern und Schülern als
konkreten Leistungsempfängern usw.),
* Schaffung einer Dienstleistungsgesinnung im Sinne
der Bereitschaft, konkrete Anliegen aus der Bürgerschaft stärker
ins Zentrum des Handelns zu stellen (unabhängig davon, ob in der
Sache dem Anliegen entsprochen werden kann), dies erfordert eine
neue 'nicht-hoheitliche' Kommunikationsform,
* generelle Offenheit für Kooperationen mit Dritten,
Partnerschaften, neue Projekte, insbesonders im Hinblick
internationale Kooperationen, Schüleraustausch und EU-Projekte.
* Gezielter Einsatz von geeigneten
Marketinginstrumenten, um in Arbeitsbereichen mit starker Dienstleistungsfunktion (z.B. Information, Schulung, Beratung) optimale Außenwirkung zu erzielen.
2.3. Zukunftsorientierung:
Zukunftsorientierung bedeutet vorausschauendes und frühzeitiges Erkennen von Problemen, um sich rechtzeitig darauf einzustellen und Problemlösungsstrategien auszuar-beiten ('agieren, nicht reagieren'). Dies ist besonders im Hinblick auf den im angesprochenen Zeitfaktor bei der Meinungsbildung im Rahmen demokratischer Willensbildung erforderlich. Effiziente Planung ermöglicht einen Zeitgewinn für die Problemlösung.
Diese Zukunftsorientierung kann jedoch nur in konkret planbaren Bereichen sinnvoll erfolgen (z.B. Infrastruktur und Bauwesen, Personalentwicklung, spezielle Dienstleistungsangebote, konkrete Projekte z.B. Maßnahmen zur Verwaltungsvereinfachung). Ergebnis der Planung ist eine klare und objektiv begründbare interne Festlegung von Arbeitszielen ..., denkbar ist aber auch eine demokratisch legitimierte Festlegung von generellen Grundsatzentscheidungen und Zielvorstellungen auf politischer Ebene (z.B. Leitbilder, sachbezogene Konzepte).
3. Entwicklung einer 'neuen' Organisation:
Zusammenfassend ist festzustellen, dass jede Behörde im Rahmen einer gesetzlich weitgehend vorgegebenen und jahrzehntelang praktizierten bürokratischen Kultur arbeitet. Diese orientiert sich primär an innenzentrierter Aufgabenerfüllung, standardisierten und formalisierten Arbeitsabläufen, die tendenziell die Effizienz und die Innovation hemmen. Die bürokratische Kultur ist dezidiert nicht leistungsorientiert strukturiert (all dies sagt erfreulicherweise nichts über die tatsächliche Leistung und den Leistungswillen der einzelnen öffentlich Bediensteten aus).
In den dargelegten Defiziten und Ansatzpunkten für eine neue Entwicklung wird in letzter Konsequenz die Notwendigkeit eines tief greifenden Wandels in Einstellung, Den-ken und Handeln dargelegt. Es wäre naiv zu glauben, dass dies isoliert in einer Behörde möglich ist. Dennoch müssen die möglichen Schritte in diese Richtung gesetzt werden.
Änderungen dieses Systems von außen sind schwer möglich. Sie können nur von innen und ausschließlich von und mit den Mitarbeitern erfolgen. Dies ist möglich, weil die traditionelle bürokratische Kultur nicht nur auf den Bürger zu wenig Rücksicht nimmt, sondern auch auf die eigenen Mitarbeiter. Der Ansatzpunkt für zukunftsorientiertes Handeln liegt in der sozialwissenschaftlich erhobenen Tatsache, dass das Selbstwertgefühl der öffentlich Bediensteten und deren Zufriedenheit bezüglich Arbeitsinhalten, Be-triebsklima und Führungsstil sinkt. Die öffentliche Meinung, die sich weitgehend gegen 'die Beamten' richtet, trägt dazu bei.
Die wesentlichste Aufgabe einer Führungskraft im öffentlichen Dienst sehe daher ich darin, zukunftsorientierte Entwicklungen zu ermöglichen, zu unterstützen und zu fördern. Ziel ist die Befähigung der Mitarbeiter, selbst Defizite zu erkennen, zu analysieren und zu Einstellungs- und Verhaltensänderungen zu gelangen. Im Einzelnen sollen dadurch folgende Einzelziele erreicht werden:
